Skip to main content

Что не входит в управление продуктом

Сбор требований
Я обнаружил, что множество компаний застряли в старой, ошибочной модели управления продуктом, и не всегда понимают как важно определение этой роли для создания эффективной команды и успешных продуктов.
В нескольких статьях я пытался объяснить, что на самом деле заключено в роли менеджера продукта, но в этой статье, я хочу посмотреть на эту проблему с другой стороны и попытаюсь подчеркнуть, что в эту роль НЕ входит. Я надеюсь, что разрешение этого непонимания, поможет компаниям осознать, что у них есть проблемы и надеюсь, они вернуться к определению этой роли.

Управление продуктом это не экономическое обоснование

Некоторые менеджеры продуктов верят, что их работа только в том, чтобы экономически обоснование создание того или иного продукта. Важно ли экономическое обоснование? Конечно. Как минимум потому, что руководство будет его использовать, принимая решение о том, в какие продукты инвестировать. Но это не имеет никакого отношения к непосредственному созданию продукта. Во многих организациях менеджер продукта создает экономическое обоснование или по крайней мере участвует в его создании. И это нормально. Но не стоит считать это работой менеджера продукта.

Управление продуктом это не определение требований рынка

Множество компаний думают, что менеджер продукта определяет требования рынка и команда инженеров создает продукт, который удовлетворяет этим потребностям. Менеджер продукта составляет MRD (Market Requirements Document, Документ с Требованиями Рынка), который перечисляет то, что менеджер продукта считает потребностью рынка. А определение реального продукта, который удовлетворяет этим требованиям становится обязанностью читателя этого документа (обычно инженера). Здесь есть две проблемы.

Первая это заблуждения в “требованиях рынка”. У рынка нет требований. Они есть у людей. И человек, который по-настоящему собирается определить продукт, должен общаться с людьми. Если ваш продукт определяется инженером, то он и является менеджером продукта, и вы можете только надеяться, что он понимает, что как менеджер продукта ему надо общаться тет-а-тет с настоящими пользователями и клиентами.

Вторая проблема в том, что требования рынка отделены от требований к продукту.  Вся идея в том, чтобы исследовать как продукт и рынок подходят друг к другу, а это требует глубокого понимания рынка и технологических возможностей. Именно во время процесса исследования вы можете определить настоящие требования рынка и технические решения, которые помогут удовлетворить эти требования.

Управление продуктом это не сбор требований

Множество компаний, особенно использующие прямые продажи, используют модель, в которой работа менеджера продукта заключается в сборе требований от клиентов и потенциальных клиентов, документировании этих требований для инженеров (ТЗ), а затем работа над тем, чтобы эти требования были реализованы в сроки, которые отдел продаж пообещал клиентам.

Это не управление продуктом. Это управление проектом в заказной разработке ПО. Настоящие продуктовые компании знают, что у клиента есть проблемы, которые надо решать, но они не могут диктовать требования к продукту. Другими словами, вы не должны совершать ошибку, путая требования клиентов и требования к продукту.

Будьте осторожны со всем, что продвигает мышления “сбора требований” или “управления требованиями”. Это очень скользкий путь и один из верных путей испортить продукты.

Управление продуктом это не управление проектом

В некоторых компаниях группа управления продуктами родилась из организации управления проектами/программами. Это особенно часто происходит в компаниях, которые ранее занимались заказной разработкой ПО. В этой модели, менеджер продукта собирает и документирует требования, и управляет проектом от концепции до поставки. Но процесс исследования — это не просто задача в плане проекта. Процесс управления проектом очень отличается от процесса разработки продукта. Более того, вы вряд ли найдете человека, который любит как управление продуктом (исследование), так и управление проектом (доставку), так как характер этих ролей очень разный.

Маркетинг продукта

Управление продуктом это не маркетинг продукта

И наконец, управление продуктом не включает в себя ценообразование, продвижение, рекламу или запуск продукта. Оно так же не включает онлайн маркетинг и стратегии по привлечению клиентов или программы “influencer marketing”. Всё это критически важные действия, и менеджер продукта предоставит массу материалов для них, но не путайте их с управлением продуктом. Это маркетинг продукта, и для всех продуктов, кроме самых маленьких, вам понадобиться отдельный выделенный сотрудник из маркетинга. У компании может возникнуть соблазн возложить и эти обязанности на менеджера продукта, но поймите, что природа маркетинговых вопросов драматически отличается от исследовательских, и поэтому очень тяжело найти человека с навыками в обоих областях.

Для контраста с вышесказанным, менеджер продукта несет ответственность за поиск такого продукта, который будет полезным, удобным и целесообразным. Если смог это сделать, значит он выполнил свою работу. Если он не смог это сделать, то нет смысла тратить время и деньги на создание и запуск продукта.

Если ваша компания совершает одну из ошибок, описанных выше, вам стоит поговорить с руководством. Предложите попробовать изменить роль в вашем следующем проекте и посмотреть куда это приведет. Я думаю, вы обнаружите, что, сосредоточившись на исследовании, у вас появляется шанс показать своей компании, в чем по-настоящему заключается управление продуктом.

P.S.

Я продолжаю публиковать переводы статей из проекта Open Product Management

Оригинал находится тут. Замечания по переводу пишите в комментарии или по любым моим контактам.

Добавить комментарий