Классическое эссе о роли менеджера по продукту
Прошло немало времени с тех пор, как я нанимал людей в стартап, а найм в стартап сильно отличается от найма в большую компанию. В Yahoo! Search мне казалось, что мы постоянно кого-то нанимаем. Я проводил в среднем 5–9 собеседований в неделю. Это был неиссякаемый поток резюме, интервью и писем с предложениями. При этом не всегда именно я нанимал в свою команду. В свое время я принял на работу несколько менеджеров по продукту. Но кто-то постоянно нанимал менеджеров по продукту, а я обычно входил в команду, проводившую собеседование.
Первое, что вы замечаете в большой компании это узкая специализация. В стартапе, каждый делает все понемногу, поэтому вам нужны сильные универсальные сотрудники. Что еще более важно, очень сложно предсказать будущее, поэтому вам нужны люди которые могут быстро адаптироваться. Вы можете думать, что нанимаете человека работать над чем-то конкретным, но это что-то может полностью изменится уже через несколько месяцев. В больших компаниях все по другому. Когда вы нанимаете нового человека, у вас есть очень четкая роль в голове, и вероятность того, что она изменится крайней низкая. В Yahoo! мы наняли много людей, которые вряд ли подошли бы для работы в стартапе. Сейчас я вспоминаю множество разговоров после собеседований, которые проходили примерно так: «Ну, я не уверен, что он идеальный кандидат, а вот другой кандидат, кажется, хорошо подходит для этой очень специфической роли, поэтому давайте его и наймем». Это может хорошо работать в больших компаниях, но будет смертельно для стартапа.
Я начинал свою карьеру как инженер и довольно быстро продвинулся в сторону управления инженерами. Я многое узнал о найме, в основном на своих ошибках. Когда я перешел в управление продуктами, то смог применить часть моего опыта по найму технических специалистов, но также выучил и немало новых уроков. На прошлой неделе мне позвонил друг, рассказал, что ему нужно нанять менеджера по продуктами и попросил моего совета. Я решил поискать полезные советы в открытых источниках и обнаружил, что о собеседованиях менеджеров по продукту не так много хорошей информации (в целом информации по управлению продуктами недостаточно). Более того, информации о том, какими качествами и навыками должен обладать менеджер по продуктам, тоже недостаточно — независимо от того, ищите вы человека в стартап или для работы в крупной компании. Поэтому я решил собрать вместе несколько уроков, которые мне удалось выучить.
Помни друг, никто не просил тебя появиться (Remember friend, nobody asked you to show up)
Управление продуктом это одна из тех типов работ, без которых организация может обойтись (по крайней мере, некоторое время). Без инженеров невозможно ничего создать. Без отдела продаж вы не сможете ничего продать. Без дизайнеров продукт будет выглядеть отвратительно. Но в мире без менеджеров по продукту, каждый просто заполняет пробелы и продолжает свою жизнь. Важно помнить, что вы, как менеджер по продукту, расходный материал. В современном мире отличное продуктовое управление обычно приводит к победам, но вам еще нужно это доказать. Управление продуктами также объединяет элементы многих других специальностей — инженерии, дизайна, маркетинга, продаж и развития бизнеса. Управление продуктами это странная дисциплина полная чудаков и отклонений от нормы, которые больше нигде не вписываются. Что касается меня, я люблю инженерные технические вызовы, но презираю программирование. Я люблю решать проблемы, но ненавижу когда другие люди говорят мне что делать. Я хотел быть частью стратегических решений, я хотел владеть продуктом. Моей креативности нравится маркетинг, но я знал, что мне не понравится быть так далеко от технологий. Инженеры меня уважают, но я знаю, что мое сердце всегда было где-то далеко и что я слишком маркетинговый. Такие люди как я притягиваются к продуктовому управлению.
Нанимайте самых умных людей
Итак, какие качества нужны PM? Самое важное, грубая интеллектуальная мощь. Я выберу очень умного менеджера по продуктам без опыта работы, вместо менеджера по продуктам со средним интеллектом, но с годами опыта работы. Управление продуктом это про размышления на ходу, чтобы оставаться на шаг впереди конкурентов, и про способность проецировать себя в умы ваших коллег и клиентов. Обычно я задаю на собеседовании серию аналитических вопросов для оценки интеллекта и способности решать проблемы. И я буду задавать вопросы до тех пор пока не буду уверен, что кандидат умнее меня. По разным причинам, многие из моих знакомых боятся этого делать. Они утверждают, что это оскорбительно для кандидата. Я же думаю, что правильный кандидат получит удовольствие от такого вызова. На самом деле, это первый тест — как реагирует кандидат, когда я говорю: «Я хотел бы обсудить некоторые теоретические проблемы, ок?» Лучшие из группы обычно ерзают на своих стульев от волнения. Супер умные иногда парируют с собственными вопросами.
Сильный технический бэкграунд
Я знаю некоторых менеджеров, которые настраивают на найме менеджеров по продукту с профильным высшим образованием в IT. Я не такой сноб — может быть потому, что мое собственное высшее образование в области гуманитарных наук — но я предпочитаю тех, кто занимал технические должности. Наличие серьезного инженерного бэкграунда дает менеджеру по продукту 2 критически важных инструмента — возможность общаться на одном языке с инженерами и способность разобраться в сложных технических деталях, из которых состоит продукт. Конечно, это зависит и от самого продукта — менеджер по продуктам, который работает над низкоуровневым API для разработчиков должен быть более технически подкованным, чем тот, который работает над фронтендом сайта для обычных людей. Но базовый принцип сохраняется — менеджеры по продуктам с техническим бэкграундом будут более успешны в передачи требований инженерам и в объяснении сложных деталей не техническим коллегам и клиентам. Конечно есть и подводные камни. Самое важно, менеджер по продуктам, который пришел из инженеров, должен понять, что теперь он или она уже бывший инженер. Менеджер по продуктам, который был инженером и до сих пор пытается изменить технические решения и детали реализации, эффектно провалится.
По этой причине, я предпочитаю нанимать технических людей, которые уже сделали шаг в сторону управления продуктом на предыдущей работе. Они уже прошли период адаптации и, пообщавшись с их бывшими коллегами, вы можете узнать насколько хорошо они адаптировались. Я не буду утомлять вас вопросами для собеседования, которые помогут оценить технические компетенции. Они зависят от нужных вам навыков и есть сотни сайтов, на которых вы найдете хорошие советы по найму инженеров. Вместо этого я предлагаю вам несколько хороших вопросов для интервью менеджера продукта, которые помогут понять на сколько хорошо технический PM адаптировался к своей новой роли и как хорошо у него получается работать с инженерами:
- Почему вы решили перейти от разработки к управлению продуктами?
- В чем заключается самое большое преимущество технического образования?
- Какой самый большой недостаток?
- Какой самый важный урок вы извлекли, когда перешли от разработки к управлению продуктом?
- Что бы вы хотели знать, когда были инженером?
- Как заслужить уважение команды инженеров?
“Паучье чутье” — продуктовые инстинкты и креативность
Следующая категория очень субъективна, трудна для оценки и чрезвычайно важна. Я твердо верю, что некоторые люди рождаются с врожденными инстинктами продакта. Эти люди просто знают, что делает продукт отличным. Они не всегда правы, но их инстинкты обычно указывают в правильном направлении. Они, как правило, яростно отстаивают свою точку зрения, иногда к огорчению своих коллег. Мне посчастливилось работать с большим количеством таких людей, и это важная черта для менеджеров по продукту.
Это чутье можно настроить, но ему нельзя научиться. Управление продуктами, особенно в высокодинамичных средах, таких как web, требует принятия множества мелких решений. Конечно, есть еще видение общей картины и стратегия. Но именно эти маленькие решения позволяют отличить достойного менеджера по продукту от всех остальных. Вы знаете, что у менеджера по продукт есть продуктовый инстинкт «паучьего чутья», когда они предлагают подходы, о которых никто в команде не подумал, но они сразу же кажутся всем очевидными, когда люди их слышат. Оценить продуктовый инстинкт на собеседовании очень непросто. Но это может быть сделано. Одна вещь, которую я всегда делаю, — это проверяю, выполнил ли кандидат следующие задачи во время часового собеседования:
- Независимо повторил некоторые из моих собственных опасений по поводу моего продукта — если вы хороший менеджер по продукту, у вас есть множество вещей, которые беспокоят вас по поводу вашего собственного продукта. Возможно, это недостатки пользовательского интерфейса, недостающие функции или недостатки архитектуры, которые необходимо устранить. Вы знаете, что это вещи, которые нужно исправить. По крайней мере, некоторые из них должны быть очевидны для умного человека со стороны с сильным продуктовым инстинктом. В интервью я вспоминаю тот момент, когда улыбаюсь, киваю и говорю: «Да, я знаю, это тоже нас сводит с ума».
- Научил меня чему-то новому о моем продукте — это может быть очевидное улучшение, о котором я никогда не думал, новая идея для позиционирования на фоне конкурентов или проблема, с которой они столкнулись, которую необходимо решить. Когда я чему-то учусь у кандидата, я знаю две вещи: (1) они не боятся высказываться критически и (2) они, вероятно, умнее меня. Мне нужно и то, и другое в менеджере продукта.
- Обратил мое внимание на что-то новое и интересное — люди с отличным продуктовым чутьем, как правило, замечают отличные продукты раньше всех. Если я беру интервью у первоклассного кандидата, то обычно ухожу, обнаружив что-то новое и инновационное.
Вот несколько хороших вопросов для интервью, которые позволяют оценить продуктовую чутье:
- Расскажите мне о замечательном продукте, с которым вы недавно столкнулись. Почему он тебе понравился? [Кстати, меня сводит с ума, когда кандидаты на собеседовании называют один из моих продуктов. Мне было трудно нанять кого-либо в Yahoo! кто сказал мне, что самым крутым продуктом, с которым они столкнулись в последнее время, был Yahoo! Это печально.]
- Что сделало [продукт] успешным? [Обычно я выбираю популярный продукт, например iPod или eBay, который легко завоевал покупателей на переполненном рынке.]
- Что вам не нравится в моем продукте? Как бы вы его улучшили?
- С какими проблемами мы столкнемся через год? Два года? Десять лет?
- Как узнать, что продукт хорошо спроектирован?
- Расскажите о вашей самой лучшей в жизни идее.
- А какая была самой худшей?
- Как узнать, когда нужно пора останавливать разработку и выпускать товар на рынок?
- Какие уроки вы извлекли о дизайне пользовательского интерфейса?
- Как вы решаете, что не нужно делать?
- Какая была ваша самая большая ошибка как менеджера по продукту?
- Какие аспекты управления продуктом кажутся вам наименее интересными и почему?
- Вы считаете себя творческим человеком? Почему?
Лидерство, которое нужно заслужить
Менеджеры по продукту обычно являются лидерами в своих организациях. Но обычно им никто не подчиняется напрямую. Это означает, что они зарабатывают свой авторитет и руководят, используя свое влияние. Лидерство и навыки межличностного общения имеют решающее значение для управления продуктом. Написано тысяча книг о лидерстве, поэтому я не стану превращать пост в трактат по этой теме (все равно большинство книг — дерьмо). Я считаю, что проверка рекомендаций является наиболее эффективным способом измерения лидерских навыков. Особенно интересны рекомендации коллег и отдельных участников, которые работали с кандидатом, но не отчитывались перед ним. Вот также несколько вопросов для собеседования, которые я использовал в прошлом для оценки лидерских качеств:
- Всегда ли консенсус — это хорошо?
- В чем разница между менеджментом и лидерством?
- С какими людьми вам нравится работать?
- С какими людьми вам было трудно работать?
- Расскажите мне о случае, когда команда не сработалась. Как вы думаете, почему это произошло и чему вы научились?
- Как заставить команду придерживаться графика?
- Что должен сделать человек, чтобы потерять ваше доверие?
- Вы по-разному управляете людьми из разных подразделений? Если да, то как?
- Что вы узнали о том, как говорить людям «нет»?
- Кто несет полную ответственность за доставку продукта?
- Вы когда-нибудь были в ситуации, когда ваша команда подводила вас, и вам приходилось брать на себя вину?
- Как с годами изменилась ваша терпимость к ошибкам?
- Что вам нравится в первую очередь, хорошие новости или плохие новости?
- Каков ваш подход к найму?
Возможность направить несколько точек зрения
Менеджеру по продукту приходится носить разные “шляпы”. Я часто шучу, что большую часть времени ваша работа состоит в том, чтобы защищать тех, кто в данный момент не находится в комнате — клиентов, инженеров, специалистов по продажам, руководителей, маркетологов. Значит вы должны уметь выполнять работу других людей, но быть достаточно умны, чтобы знать, что этого делать не нужно. Хорошие менеджеры по маркетингу знают, как выражать разные точки зрения. Они постоянно играют в адвокатов дьявола. Они обычно не удовлетворяются простыми ответами. В одном разговоре они могут сказать вам, что требования кажутся технически невыполнимыми, а в следующей фразе спросить, какой смысл это будет иметь для продавцов. Есть один очевидный способ оценить способность кандидата обдумывать проблему с разных точек зрения — привлечь к собеседованию множество людей. Я всегда настаиваю на том, чтобы как минимум представители инженеров, дизайнеров и маркетологов встречались с потенциальным кандидатом в PM. В зависимости от конкретной роли этот список может увеличиваться — pre-sale, поддержка, развитие бизнеса, юристы или сами клиенты. В конечном итоге кто-то из тех, кто будет работать с этим человеком, должен с ним встретиться. Обратите внимание, что я не сказал, что с кандидатом нужно общаться всем. Достаточно одного хорошо отобранного представителя каждой ключевой функции. И это также не означает, что все должны поднимать вверх большие пальцы — трудно достичь консенсуса в процессе собеседования, поэтому учитывайте отзывы должным образом. Но никто не сможет судить, насколько хорошо менеджер по продукту разбирается процессе продаж, как продавец. Я также настоятельно рекомендую вам дать конкретные инструкции интервьюерам, например: «Я хотел бы, чтобы вы увидели, насколько хорошо этот человек понимает проблемы, с которыми вы сталкиваетесь при развитии канала продаж, и насколько хорошо он поддержит вас на местах». Вот несколько конкретных вопросов для собеседования менеджера по продукту, которые я использую (это всего лишь примеры, не стесняйтесь их изменять и/или дополнять):
- Как вы научились работать с продажами?
- Как лучше всего взаимодействовать с клиентами?
- Что движет маркетингом?
- Как узнать, что дизайн на правильном пути?
- Как продукт-менеджер должен поддерживать развитие бизнеса?
- Что вы узнали об управлении?
- Как лучше всего работать с руководителями?
Дайте мне кого-то, кто смог вывести продукт на рынок
Эту последнюю характеристику оценить легче всего. Если это не младшая позиция, я обычно нанимаю менеджеров по продукту, которые действительно вывели продукт на рынок. Я имею в виду от начала до конца, от концепции до запуска. Способность выводить успешные продукты на рынок лучше всего подтверждает реальный опыт вывода продуктов на рынок. Прошлые результаты — показатель будущего успеха. Более того, это дает что-то осязаемое для оценки в море нематериальных активов. Проверяя рекомендации, я всегда стараюсь поговорить с важными коллегами по предыдущему проекту, особенно с менеджером менеджера по продукту и их коллегами по инжинирингу, продажам или маркетингу. (Между прочим, эти правила не просто так идут в таком порядке, и, как я уже упоминал в пункте 1, я все равно предпочту блестяще умного PM по сравнению с опытным середнячком, даже если первый еще не выпустила на рынок ни одного продукта).
Это перевод оригинальной статьи Ken Norton — How to Hire a Product Manager.