Организационные структуры компании. Продолжение

Продолжаем рассказ про организационные структуры компании. Ответы на вопросы что это вообще такое и зачем оно надо можно прочитать в предыдущем посте.

Профессиональная бюрократия

Развивать пример с нашими чехлами для iPhone дальше не получится. Профессиональная бюрократия это совсем другая история.

Её хороший пример это частная или государственная больница.
Каждый врач, который работает в больнице — профессионал в своей области. Сотрудники работают относительно независимо от своих коллег, но близко со своими клиентами. Большая часть необходимой координации между сотрудниками осуществляется через стандартизацию навыков и знаний – каждый врач занимается своей узкой областью работы. При это навыки каждого сотрудника стандартизированы — чтобы стать, окулистом надо иметь определенный набор навыков. А вот сама работа стандартизации не поддается – нельзя описать четкую последовательность действий для лечения любого пациента.

Профессиональная бюрократия опирается на сотрудников-профессионалов и дает им больше свободы. Такие люди сопротивляются рационализации своих навыков, потому что это превращает их в программируемых роботов и разрушает основу автономии.
Изменение в профессиональной бюрократии в виде решительных реформ практически невозможны. Такие сотрудники имеют свою позицию по тем или иным рабочим вопросам, и могут покинуть компанию в случае несогласий. Изменения можно проводить обучая различным навыкам и мотивируя к модернизации этих навыков.
В такой структуре отсутствует паразит-стандартизатор. А вот обеспечивающих работников может быть масса. В этом случае у нас получается такая картинка.

Такая структура не очень адаптивна. Она возникает в стабильной или статичной среде – революции в той же медицине происходят редко.
Устройство организации весьма демократическое, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Такие проблемы возникают, когда появляются рабочие ситуации требующие участия нескольких специалистов различной специализации.
Менеджеры проектов в такой структуре могут понадобиться только в случае внедрения и создания чего-то нового. Например, для открытия новой клиники.

Адхократия — структура с наименьшей формализованностью поведения.
Здесь мы воспользуемся классическим примером – разработка ПО. В этом случае в компании может быть несколько подразделений: отдел разработки ПО, отдел тестирования, отдел дизайна и так далее. При этом для работы над проектом привлекаются сотрудники из разных отделов.
Для того чтобы создавать что-то новое, необходимо отойти от установленных закономерностей. Каждый проект отличается от предыдущего. Поэтому адхократия не может полагаться на какую-либо форму стандартизации для координации. Адхократия нанимает специалистов и даёт им власть.

В этой структуре много менеджеров: функциональные менеджеры, интегрирующие менеджеры, менеджеры проектов. Последние особенно многочисленны, в виду того что проектные группы должны быть небольшими для обеспечения взаимопонимания среди их членов и каждая группа нуждается в лидере. Менеджеры становятся действующими членами проектных групп, с специальной обязанностью наладить координацию между ними. Так что если вам интересно управление проектами, то ваша дорога лежит в те компании, в которых царит адхократия.
Многие крупные компании и организации полагаются на адохкратию, чтобы создавать инновационные продукту в условиях быстро меняющейся среды.

Дивизионная форма – самая редкая форма организации компании. В этом случае компания представляет из себя несколько полуавтономных рыночно ориентированных подразделений. Зачастую головное подразделение утрачивает контроль над отдельными аппаратными бюрократиями. Примером такой компании может быть General Motors в ее состав входят такие подразделения, как Chevrolet, Buick, Pontiac, Oldsmobile, Cadillac, конкурирующие друг с другом так, как если бы это были независимые компании.

Руководство дивизионов использует высоко централизованный контроль в своих подразделениях. Дивизионная форма по сравнению с аппаратной бюрократией более адаптивная конфигурация. Дивизионы могут быть добавлены, исключены, проданы или приобретены вновь в зависимости оттого, что диктуют условия бизнеса.
Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждое из них, следит за количественными показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на количественных показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.
Выглядит это примерно так

Для укрепления всего вышенаписанного в голове, я сделал небольшую табличку, которую вы можете посмотреть ниже. Я специально исключил дивизиональную форму, так как она наиболее редко встречается на практике.

Возможно, эта тема не самая интересная для начинающих руководителей проектов, но на мой взгляд тема эта простая и полезная.
Надеюсь я ничего не упустил. В случае чего — пишите комментарии ниже.