Skip to main content

Нейл Фьоре «Легкий способ перестать откладывать дела на потом». Продолжение.

Легкий способ перестать откладывать дела на потом

Это продолжение предыдущего поста про книгу Нейла Фьоре «Легкий способ перестать откладывать дела на потом».

Продолжаем тезисы.

Глава 5

  1. Представьте себе несколько мелких дедлайнов, находящихся под вашим контролем, – паралич, вызванный попытками выполнить большой проект (с печальными последствиями в случае провала) как рукой снимет. Имея собственные дедлайны, расписанные далеко вперед, вы начинаете контролировать работу и создаете себе возможность для передышки после каждого этапа. Общий взгляд на проект позволяет вам увидеть другие методы и инструменты и сфокусироваться на том, с чего лучшее всего начать.
  2. Вам нужно делать так, чтобы волнение начало работать на вас и преобразовалось в план, который уничтожит угрозу. Это поможет вам продуктивно использовать стресс, вашу здоровую реакцию человека, борющегося за выживание, таким образом, как вы и собирались, – для самозащиты и подготовки к позитивным действиям. Как только вы используете эту энергию как следует, ваш мозг, уверенный в вашем хорошем физическом и психологическом состоянии, вернется на нормальный энергетический уровень для продуктивной работы.
  3. Вам будет сложно принять тот факт, что другие люди не придерживаются таких же высоких стандартов качества, как вы. На самом деле вы можете даже почувствовать некоторое превосходство в данном вопросе. В конце концов, наступит день, когда от вас потребуют завершенный проект и будут ждать вашего ответственного отношения к установленному дедлайну. В вы в это время будете больше заботиться о качестве, а не о том, чтобы просто завершить работу вовремя. Это абсолютно нормалько, когда вам не хватает хотя бы еще одного часа, чтобы сделать свою работу по-настоящему хорошо, а от вас требуют готовый проект уже сейчас.

Глава 6

  1. Разбейте все свои задачи на небольшие — по тридцать минут. Вы получите маленькие, осуществимые задач, за которыми следует вознаграждение. И вы не будете чувствовать себя заваленным, столкнувшись с большими, сложными и страшными проектами. Антирасписание укрепляет вашу уверенность двумя способами. Во-первых, оно подразумевает незамедлительные и частые вознаграждения, которые следуют за короткими периодами работы; вы чувствуете завершенность, даже если проект пока на самом деле не доведен до конца. Во-вторых, привычка фиксировать каждый период работы приносит визуальное вознаграждение – вы видите, как собранно и непрерывно поработали за день и за неделю. Фокус на тридцатиминутных отрезках работы ставит цель, не вызывающую страха, и даже самый робкий прокрастинатор сможет безбоязненно с ней справиться.
  2. Отслеживайте количество часов качественной работы в день и в неделю. Суммируйте показатели. Фокусируйтесь на том, чего вы добились. Это полезно само по себе, а кроме того, вырабатывает позитивную модель поведения: вы работаете, а потом получаете одобрительное похлопывание по спине. К тому же благодаря такой модели поведения вы обращаете внимание на те дни, когда вам захочется приступить пораньше к своим высокоприоритетным проектам, чтобы увеличить число часов, посвященных работе, в каждый конкретный день.
  3. Основной посыл Антирасписания:
  • не работайте над проектом больше двадцати часов в неделю;
  • не работайте над проектом больше пяти часов в день;
  • вы должны заниматься спортом, играть или хотя бы танцевать один час в день;
  • вы должны выделить хотя бы один день в неделю, когда не будете заниматься вообще никакой работой;
  • поставьте себе целью поработать качественно в течение тридцати минут;
  • работайте ради несовершенного, но при этом совершенно человеческого усилия;
  • начинайте с малого.

Глава 7

  1. Упражнение на концентрацию занимает минимум времени, так что вы сможете выполнять его в течение дня. Его легко вписать в ваше насыщенное расписание. Вы можете выполнять его, пока готовитесь обзванивать непростых клиентов, в перерывах между встречами и презентациями; оно отлично подходит, если нужно успокоиться после расстроившей вас встречи, когда вы едете на работу или домой.

Глава 8

  1. Вместо того чтобы чувствовать себя отвергнутыми, неспособными повлиять на происходящее вокруг или испытывать страх перемен, выносливые сотрудники обычно «отдаются полностью тому, чем занимаются», «верят, что хотя бы частично могут контролировать происходящее», и «рассматривают изменения как нормальный рабочий момент, ведущий к развитию». У выносливых руководителей есть план на все случаи жизни, они гибки и обладают способностью превращать события, вызывающие стресс, в возможности, смягчающие последствия проблем.
  2. Определяя источник мыслей, которые вас отвлекают, и записывая их, вы будете гораздо меньше отвлекаться. А зная, что в скором времени вы сможете разобраться с ними, почувствуете себя достаточно расслабленными, чтобы сконцентрироваться на выполнении текущей работы.
  3. Чтобы удостовериться в том, что ваш способ целеполагания помогает вам преодолеть прокрастинацию, старайтесь ориентироваться на те цели, которые вы можете охватить, и при этом отказаться от недостижимых целей и нечетко сформулированных желаний.

Глава 9

  1. Чтобы эффективно работать с прокрастинаторами (а таких людей большинство), менеджеры должны помнить о трех главных вещах: о представлении себя жертвой, об ощущении непомерности задания и боязни совершить ошибку. Успешные менеджеры стараются вызывать у подчиненных заинтересованность, а не тупую покорность; они фокусируются на достижимых целях, а не на трудновыполнимых задачах, за которые страшно взяться; и обязательно хвалят за каждый шаг, сделанный в нужном направлении, вместо того чтобы критиковать за ошибки. Сам стиль их управления направляет сотрудников к цели, заставляет сфокусироваться на каждом шаге и предполагает достаточную безопасность и соответствующие вознаграждения.
  2. Люди быстрее учатся в обстановке, где щедро хвалят за шаги, сделанные в нужном направлении, а замечания остаются в рамках конструктивной критики и направлены на ту область, которую можно улучшить. Если это возможно, похвала должна быть зафиксирована письменно, чтобы получатель чувствовал собственную значимость, а его коллеги – мотивацию. Как в нижеследующих примерах, похвала должна предварять даже самую мягкую рекомендацию по улучшению.

На этом все. В очередной раз отметил для себя позитивный эффект составления подобных тезисов, после прочтения книги. Пролистав книгу еще раз обнаружил в ней часть идей, которые при первом прочтении прошли мимо меня. Самое интересное, что удалось обнаружить мысли не связанные напрямую с управлением временем.

Книгу очень интересно читать в комплексе с материалами посвящёнными управлению людьми.

Добавить комментарий